打造中国物流的新时速
国网编辑 2005-5-24 10:58:44 本网
如果说中国物流业的开拓进取为中国加入世贸组织的经济发展注入了新的活力，那么中国铁路物流运输的发展就是为这活力提速的时代快车，而中铁行包快递有限责任公司的奋进就是这新时速的强劲助力。
作为铁道部直属专业运输企业，中铁行包已拥有2211辆铁路行李车、18万平方米仓储库房、5万多平方米营业场地、2万多平方米营业大厅、700多辆装卸叉车和牵引车、7000多辆运输拖车和1000多辆物流配送汽车。公司在全国62个主要城市设置68个营业部，拥有7万公里铁路干线的运输网络和邮政7万多个网点，实现了“三网合一”的运输模式，将铁路干线运输优势与邮政区域配送优势整合，形成一个覆盖全国、连接主要城市的运输配送体系，通过提供国内城际铁路运输服务，仓储、包装、装卸、配送、流通加工、信息咨询一体化的全程快捷物流服务，为社会不断增长的物流需求提供多方位的支持。2004年全年，公司累计完成行包发送量206.95万吨，完成行包运输收入20.8亿元。
实行流程再造，实现从生产型向服务型转变。公司遵循专业化管理原则，建立公司、分公司、营业部垂直管理体系；按照产业链关系，建立公司与相关子公司相互连接的管理体系，各铁路局所属的68个车站行包房成为公司的营业部，通过“干线”构架“网点”，实现行包运输专业化管理，向现代物流企业迈进。
公司建立起资源配置的新机制，统一资源调配、统一调度指挥、统一专业管理、统一服务标准、统一信息版本、统一业务流程、统一经营范围、统一考核评价体系，使基地、分拨中心、营业部行装一体化、站车一体化，从而打破了地域差异、条块分割、管理分散的格局，使公司成为对客户负责的一个完整的责任主体。公司通过流程再造，实现了与客户零距离服务。承运由过去的5个环节减少到3个环节，即：填单、搬运（称重和安检一体）、交付。客户承运货物也从过去的至少20分钟减少到5分钟，货物的交付服务时间也大大缩短，换票时间由过去的5分钟缩短为1分钟，取货时间由过去的20至30分钟缩短为15分钟。客户可以通过包裹票原件、复印件、印章、密码等方式领取货物，更可以通过专车配送到客户手中。新流程实现了行包全程跟踪，客户可通过公司网站，随时查询行包的状态和位置，实现了全过程的清晰运输。
建立起强强联合的物流发展战略。中铁行包以股份制形式集结铁路行包运输行业的资源优势，成为中铁快运股份有限公司的大股东，通过重组、兼并、融资等方式维护国有资产的完整性；与民营企业联合组建中铁吉盛物流基地有限公司，实现铁路运输企业向物流企业的战略转变；与邮政实现战略合作，成立新时速运递有限责任公司，由此带来铁路营运模式和邮政网络布局的根本变化。
中铁行包快递有限责任公司董事长、总经理，新时速运递有限责任公司董事长徐海锋说；“通过合作，充分利用铁路与邮政的既有资源为客户服务，降低了邮政长途运输高成本，使其通过利用铁路干线资源实现了自身的生产力布局调整；形成了铁路干线运输与邮政区域运输的有机结合，加快了行包、邮件的投递速度，降低了邮政流通成本，使邮政网络布局和运力安排更加合理。”
新时速公司的成立，体现了铁路跨越式发展思路的崭新理念和恢宏气势。5趟行邮专列未发生一起破封事故，IBM、西门子、安利、长虹、海尔等知名企业主动上门洽谈产品运输外包意向。强强联合不仅改善了铁路的社会形象，也提高了铁路参与未来国际竞争的能力。
建立起服务于物流市场的行包运输品牌。中铁行包通过打造运输品牌，加速了物流发展的进程，实现了产品创新和经营方式创新。
在打造行邮专列这一全新货运品牌的过程中，铁邮双方共同斥巨资制造行邮列车，同舟共济开发市场。新时速公司采取了公开招标的方式，净资产6亿元、年营业收入达20亿元的广东民营企业远成集团公司成为新时速公司的合作伙伴。继远成之后，宝供物流企业集团通过投标取得了广州至上海快速行邮专列的经营权。铁路通过新时速公司成功地融入现代物流，为实现高起点的自我发展奠定了基础。
行邮专列具有快、大、新的优势。每趟行邮专列由18辆车组成，仅在列车两端设立乘务室，使每两节车厢的容积从110立方米增加到160立方米，载重从17.7吨增加到23吨，单程运力可达2800多立方米、410多吨。行邮专列的货源结构和服务对象新，定位于高附加值产品，为京、沪、穗、哈、乌5大城市及辐射区域的大型物流企业、制造企业、零售企业提供长距离、大批量、全天候的直达快速运输服务、区域接取送达服务和全程物流服务。至2004年12月31日，3对特快行邮专列已安全行驶了4445万公里，装载总量达31.5462万吨，累计为铁路创收21830万元，其中6月至12月的装载量以每月平均6.47%的速度递增。
建立起现代物流企业的管理体系。中铁行包把体制创新、管理创新作为企业的立足之本，搭建起公司责任体系，使公司迅速进入了现代化管理流程。
在制度建设过程中，中铁行包追求科学性、合理性和民主性，明确公司每一个职工的责任。
公司建立了法人治理结构，形成决策框架，即股东会、董事会、监事会、总经理班子。同时，公司的股权、产权结构发生重大变化，公司重大决策需按照程序、权限和责任分别通过总经理办公会、党政联席会、董事会、股东会审议通过后方可执行。公司按照层级管理的要求，建立了“总分制”管理体系；按照产业链、供应链管理思想，形成以业务链、产业链为轴心的“母子制”管理新模式；按照物流市场的拓展、做强企业的目标，推行了新型的岗位管理体系；按照系统管理的特点，成立专业队伍，建立各种制度与体系。中铁行包在建立现代企业的过程中，解决了决策体系问题，解决了专业负责的问题，提高了专业化管理水平，从而构成了三维的、高效运营的管理体系。
建立大格局下的规模化的现代物流基地。物流基地是具有一定规模和综合服务功能的物流集结点，是物流业发展到一定阶段的必然产物，是新兴物流集疏方式。中铁行包清醒地认识到，制约我国物流业蓬勃发展的一个致命弱点，就是物流网络建设上存在着不平衡、不发达，特别是铁路运输在硬件的投入上偏重于线的建设，而忽略物流基地、物流中心的建设。因此，中铁行包决策层很快达成了共识：用现代物流的理念进行统筹规划，按照专业化、标准化、机械化、信息化和统一化的要求，建成集仓储、包装、加工、分拨、装卸、运输、配送、信息及交易等功能于一体，为货物运输提供综合服务的平台。
中铁行包推出了基地建设的五项要求：符合铁路跨越式发展战略总体思路的要求；符合《中长期铁路网规划》和《铁路技术政策》的要求；符合全路生产力布局调整、优化配置资源和盘活存量资产的要求；符合铁路快速扩充运输能力和快速提升技术装备水平的要求；符合行包运输、物流市场和高端客户对快捷货运产品的要求。
公司通过土地资产划转、货场租赁使用、联建联营以及支付作业费用等形式，解决了基地选址、建设和合作经营等问题，并形成了未来铁路行包运输的发展思路：建立专业化的行包基地和分拨中心，开行基地间的快速行邮专列，形成行包基地与主要行包办理站间的互补作业，解决中转“瓶颈”制约，构筑行包基地、分拨中心及结点站间作业互补、运输互联、信息互通的行包货物快捷运输网络。2004年5月18日，北京、上海、广州、哈尔滨和乌鲁木齐5个基地建成并投入使用。到2004年底，往返于5个基地间的5对行邮专列完成运输收入3.38亿元，占中铁行包年运输收入的16%。
物流基地极大地促进了地方经济的发展和社会效益的增长。到2010年，中铁行包将在全国建成12个行包基地，20余个分拨中心，覆盖400多个城市的经营网络，开行40余对行包（行邮）专列，形成南北、东西“三纵四横”的行包快捷货运大通道，力争实现行李车静载重8吨，年运输收入达到80亿元至100亿元。
[来源：人民铁道报]
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