今年和去年比是一个更大范围的大企业的物流整改年，而且我们认为今年物流整改在大企业范围里会变成一个实质性实施的阶段，而且相当一部分产业的领导企业在今年都基本上能够完成企业内部的物流整改工作。

1.三个阶段

整改，尤其是在消费品的领域，像家电、IT、酒类、日用化工品行业，国内的这些大型企业其实大体都走了三个阶段：

第一个阶段：初建分销网络，一般都是在93、94年的时候开始建立的，到目前为止中国很多大的分销网络一个企业下面有将近200个经营机构，而且都是独立法人的经营机构。

第二个阶段，建立可控的分销网络。由于大量的应收款收不回来,帐目混乱，分销网络出现了问题，缺少控制，因此着手建立财务信息系统，在这个基础上，总部能够控制的分销网络就建立起来了，成功的企业在99年的时候基本上都完成了这一步。

第三个阶段，建立稳定的、全程控制的物流体系。从2000年、2001年到今年，实际上很多的企业面临另外一个问题，是企业整个分销网络的成本控制的问题。因为很多的企业利润在下降，比如说家电领域，很多企业卖一台电视机只挣十几块钱，二十块钱，甚至是赔钱，利润是非常的薄，那么这些企业到处去压缩自己的成本，最后压到哪里呢？发现分销的网络是成本最大的一块，是可见的可以控制的最大一块，一般来说我们现在的分销网络成本都在10％以上，甚至还有18％、20％，与利润比，是1％、2％，显然这是最大的一块。

2.库存成本降低是利润源泉

上述问题如何解决？一开始大家考虑压缩费用，费用已经压到最低，再低的话销售员没法出去卖东西了，所以不压了。后来发现什么东西我们和国外最先进的企业差距最大呢？是我们的库存水平差很远，人家是13天转一次，我们是60天、90天，甚至上市公司公布的财务报表，连续几年都是200多天、甚至还有500多天，这是最大的问题。

我们这段时间研究了若干个企业，给他们做服务的时候，发现中国的分销网络最大的成本或者说最大的效益能够体现的地方就是在库存的效率。库存的效率体现在两个方面：一个是库存本身占压的资金，另外一个是库存本身运作当中产生的多余的费用。实际上中国绝大部分企业的库存水平，在现在的水平上都可以下降40—50％，甚至更高。所以这是我们看到的所谓的第三利润源泉的一个最大的来源。因此，真正的现代物流第三利润源泉指的是成本，企业自己的成本会下降。这并不是说现代物流企业会挣很多的钱，现代物流企业挣钱是通过它的运作模式使生产企业的成本降低，通过这种运作改变物流体系而建立了新的成本模式，增加了企业利润。所以，现在相当一部分企业都在做这样的工作，而且思路非常清晰。

要解决整个物流网络、分销网络的问题，最主要还是要通过几个方面去解决：一个方面是大家都知道的，要改组自己的物流网络。现在很多企业是有80个库、90个库，甚至100个库、200个库，也许最经济的规模，即按照客户的需求能够达到的物流服务水平，可能只需要20个库、30个库，这是一个网络重新改组的问题。更关键的在网络改组背后还有整个企业内部的库存计划的体系和销售预测的体系。这三个体系加起来，实际上构成了物流的新模式。这个运作模式我们把它称作为企业内部的物流管理平台。这时候为什么会产生对外包的需求呢？实际上是企业发现要达到新的物流标准，达到库存下降40％，必须具备这样一个基本条件，即从生产产品下线，一直到产品配送到客户，物流部门要能全程控制它的稳定服务。两个标准：一个是全程控制，另一个是提供稳定的服务。因此，需要一个稳定的而且是全程控制的一个物流的运作。

3.外包的产生

这就要求企业内部的物流部要迅速建立起这个能力，但是多数企业在一个仓库上，一个区域建立的能力很容易，如果是在全国三十个省市都建立这样的能力，很难达到，因此最好的最快的办法是外包。第二点，建立30个或者35个RDC，每个RDC按照新的模式都需要有信息系统，每个RDC都能够在出货的同时把最新的数据传到总部，新的系统每个都要有投资，都要联网、培训、管理，建立全国体系非一年两年之功，而且需要巨大的投资。因此，外包的来源是来源于企业对稳定的而且是全程可控的物流运作方面的需求，外包其实是企业物流管理当中的一个部分，不是企业外包之后企业就没有物流管理，而是企业需要一个物流管理体系之后才产生外包，否则是不可能的事情。

我们认为今年在这个第三阶段上，绝大部分优秀的大企业都会开始、甚至完成这样的一个企业物流内部的改革。改革的直接结果就是企业的库存大幅度下降，而且利润可以有相当程度的提高。现在绝大部分我们的客户和合作伙伴当中，这个利润可能会占销售额的3—5％的份额，是非常大的一个来源。

目前，快步也做了一些工作，已经有了一个比较完整的、快速能够实现这个目的的模型，来回答需要多少仓库，如何去做预测，如何做仓库库存的计划，如何去补货，这一套模式已经是比较成熟的模式。最关键的是每个企业的情况不同，有很多限制因素，需要制定不同的计划。

4.建立供应链协作的观念最为关键

我们认为市场上唯一的、阻碍整个效率提高的重大问题，就是无论是制造企业也好，零售企业也好，还没有基本的供应链协作的观念。大家听起来供应链协作是比较虚的概念，其实真正把成本控制到最低，达到利润率最高的话，协作是很重要的，尤其是制造业和零售业、和物流商之间的协作，从不信任的关系到建立互相协作的关系。比如，销售商仓库里面满满的，显然效率比较低，但他不关心，因为他不付钱，是制造商付钱，因此销售商和制造商之间的关系需要一个相当长时间的磨合，最后要建立一个统一的信息系统，现在国外叫做CPFR，就是协同预测补货计划。要形成这个模式，我认为在中国还是有相当一个距离，这是我们从供应链运作的角度看最大的一个问题。

5.资本运作是物流整改的主旋律

物流供给的方面实际上可能听起来更加激动人心，因为我们最近看到整个物流行业发展的变化非常非常快，最大的体现其实就是我们的一个判断，2002年是真正开始的物流业的一个整合年。今年整个形势已经开始变为大企业之间的并购和大企业对小企业的并购，实际上也就是通过资本运作来完成垄断性资源运作的网络和客户之间的整合。这个整合，在物流的行业里面几乎天天都在发展，而且都是发生在有重大影响的企业里面。

我们看到，有几个重要的国营企业现在正在进入主流的市场。去年、前年他们在市场上仅仅是一个开端，取得一点点进展，从今年的下半年到明年，他们通过各种并购的行为，或者通过自己内部企业的重整确实已经开始进入主流市场，如中外运、中远和招商局等。他们现在起的作用和未来起的作用大家都是不容忽视的，会有很大的影响。过去坦率的说，他们虽然是很大的企业，但是不是物流产业当中主流的市场主导者，未来我们相信他们当中至少有几个会成为非常重要的主导性企业。经过几年的摸索，这些大企业已经基本上找到方向，而且非常大力度地去推动。

资本运作是今年市场上一个主流的旋律，这个旋律会使得尤其是垄断性的资源和客户之间的整合会变得非常快。现在最主要的情况，是大家很有准备、很有战略的在做一些很有开放性的事情。而且，我们相信这些事情将会有相当一部分会成功，这个成功会对整个物流产业产生很大的变化。这是我们看到从物流供给这方面一个比较大的、很有影响力的一个旋律。

6. 高效的快运网络潜力巨大

从供给的角度最主要的问题，是缺少高效的快运网络。目前，从严格意义上来说，还没有一个快运的陆运网络，也没有一个快运的空运网络。所谓的快运，一方面是运作可以达到一个无缝的衔接，另一方面是整个的过程是透明的，可以提供整个网络化的服务。所谓现在大家提供的网络化服务，实际上中间还有非常多的低效的地方。现在绝大部分物流企业都没办法形成一个完整闭合循环的这样一个快运网络。

尤其是空运的网络存在一个巨大无比的一个机会。在WTO之后，有非常多的中小型的企业，而且是库存价值比较高的企业，他们需要很快速的、全国性的分销或者是进货，需求极大。中国没有这样的企业，这也是物流供给和运作方面最重要的问题。