一、引言
　　客户关系管理是指通过采用信息技术，使企业市场营销、销售管理、客户关怀、服务和支持等经营环节的信息有序地、充分地、及时地在企业内部和客户之间流动，实现客户资源有效利用。客户关系管理(Customer Relationship Management简称CRM)是一种管理理念，其核心思想是将企业的客户(包括最终客户、分销商和合作伙伴)作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。CRM实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域。通过向企业的销售、市场和客户服务的专业人员提供全面、个性化的客户资料，强化企业与客户之间的跟踪服务、信息分析的能力，建立起良好的合作关系。从而使企业得以提供更快捷和周到的优质服务、提高客户满意度、吸引和保持更多的客户，从而增加营业额；并通过信息共享和优化商业流程来有效地降低企业经营成本。
　　二、我国物流企业的客户关系状况
　　CRM将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库、一对一营销、销售自动化以及其它信息技术紧密结合在一起，为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供了一个业务自动化的解决方案，使企业有了一个基于电子商务的面对客户的前沿，从而顺利实现由传统企业模式到以电子商务为基础的现代企业模式的转化。
　　我国物流企业现阶段总体上还处于向现代物流转型时期，在客户关系方面，虽然企业对客户十分关注，并积累了一定的客户信息，但缺乏运用先进的科学技术手段对这些信息的有效管理与分析，企业的决策层对先进的科学管理方法(如CRM )缺乏认识与实践经验，企业内部没有对客户资源的共享化，导致客户有时面对的不是统一进程的整个企业，而是“各自为政”的不同部门。在国内，客户关系管理主要应用于通信、金融等行业，在物流业还鲜有见到。这也就意味着，如果物流企业现在实施了CRM，必会先一步和有限的客户取得有效的沟通，抢先“占有”客户资源，继而有更大的机会与客户形成长久的联盟伙伴关系，使得企业获得稳定而丰厚的利润，在同行业的竞争中取得优势。故我国物流企业应尽快建立这种战略联盟参与竞争，最好是强强联盟，这样才比较容易确立竞争优势。
　　三、物流企业服务可采取的相应策略
　　任何客户都存在着赢利的潜力，因此都应当纳入我们关注的范畴。企业在决定客户服务内容时，应根据客户的经营规模、类型和对本企业的贡献度分别采取支援型、维持改善型和专注型服务型策略。
　　（一）从保护赢利客户，采取支援型策略赢利客户是企业生存与发展的“中流砥柱”，应与其中的优质客户，建立长期、稳定的战略联盟；加强对赢利客户的保护，使他们免受竞争对手的攻击；对战略合作者实施积极的支援型策略，提供全程和配套的服务，根据合作者的要求来改变或重组服务流程。这些措施虽然可能暂时增加成本，减少眼前的收益，但如能提高这些客户的忠诚度，对赢利客户拥有长期的友好关系，就会保证企业从这些客户身上获得源源不断的利润，这无疑为企业的生存和长期发展奠定了坚实的基础。
　　（二）发展与不赢利但有贡献客户的关系，采取改善维持型策略这些客户虽然从利润上看是负的，但仍对企业有贡献，可补偿一部分的固定成木，减少企业的亏损。而且他们还存在着巨大的改善空间，通过适当的措施，可能使这些客户转化为赢利客户。这类客户主要有两种，一类是业务量很小的小客户，这些客户也应引起我们的重视。因为小客户的数量是巨大的，他们中的一部分，存在着进一步发展的潜力；目前他们与企业的关系是不对称的，他们对企业决策的反

抗能力和反抗愿望都是非常微弱的。对这类小客户企业可以采取维持型策略，提供部分定制化的服务，以维系现有的交易关系，为将来可能开展的战略调整打下基础。可通过减少用于维系与这些客户关系的工作量、改变定价策略、收取额外费用等来弥补小客户赢利能力低的缺陷，或者为小客户设定一个业务量的下限，这样使这类客户同样可以为企业贡献利润；另一类就是一些大客户，这些大客户的负利润是由于价格折扣带来的服务中一价与变动成本差额过小造成的。事实上，通过合理的定价策略，多样化的增值服务内容和充分挖掘成木的规模效应，完全可以使这些大客户转变为第一类的盈利客户，为企业的利润做出贡献。
　　（三）改变最不赢利客户的购买行为，采取专注型策略。对最不赢利客户，我们也必须慎重对待。这些客户往往是业务量庞大的超级客户，这些客户，尤其是其中知名的大客户，对企业的意义除了利润外，还有其品牌和影响力，便于企业作为“参考客户”或“榜样客户”去开拓新客户市场。他们对企业整体的业务和利润发展的影响是不言而喻的。他们之所以没有为企业提供利润，表而上看是由于巨大的价格折扣导致的，但更深层次的原因是因为企业所采取的策略影响了他们对本企业的贡献。在这些超级客户身上，还有很大的赢利空间可以挖掘，企业往往只专注巨大的业务量带来的直接收入，而忽视了这些业务背后的增值服务空间。如企业采取专注型策略，专注这些客户的个性化需求，为他们度身定制专门的服务策略，则就很可能通过多样化的增值服务来提高服务单价p，从而使这些客户转变为赢利客户，为企业创造巨额利润。
　　（四）对客户赢利能力实施动态控制客户的赢利能力并非是一成不变的，而是处在一个不断变化的过程中。可借助企业物流信息，系统开发，在现行财务制度的基础上，建立以客户为单位的成木核算体系，用来计算每个客户带来的收入、成木、贡献和利润等指标，并对客户的赢利能力进行动态跟踪，以及时调整对客户的服务策略。现代市场营销战略的最精妙之处，是企业所提供的产品或服务，在每一个具体的细节方而都要随其收益率的变化而调整。进行客户赢利能力分析的最终日的，就是对不同客户按其对本企业的贡献，实施恰当的服务营销策略，以减少物流企业经营风险，取得企业长期、稳定的发展。
　　四、物流企业实施CRM需注意的问题
　　（一）管理问题
　　1.为了CRM的实施，要使物流企业决策层领导加强认识，理解CRM理论，了解到实施CRM给企业带来的好处，进而充分支持、推动CRN的实施，甚至亲自领导工作的开展。这将直接关系到CRM实施的成败。其中，对物流企业的业务运作流程调查与分析，根据调查结果及其分析，综合决策层提出总体CRM实施原则，形成目标业务流程，进行以客户为中心的物流企业组织机构调整。如成立企业信息化领导小组，领导、推动企业信息化工作；扩充信息中心人员等。
　　2.建立物流企业的CRM管理制度。根据调查形成的本物流企业客户关系目标业务流程，设置职位，并提出职责范围。在设置岗位时，要体现以客户为中心的思想。能提高客户满意度的职位，都要设立。例如，在物流生产部门(运输部、库房管理部、物流加工部等)常设了解客户需求的物流销售营销人员，从事市场状况反馈及监督、抽检各部门的生产情况等工作，协调与销售、营销部门的关系，提高物流服务的即时性和准确性，增加客户的满意度。CRM是一个长期的过程，物流企业需要不断调整物流服务。刚开始，企业要为客户提供物流的仓储、运输服务，随着服务的深化，物流企业要按客户物流系统设计方面的需求，为其提供个性化的物流系统设计。长此以往，企业可以长期为客户提供服务，令客户满意，从而增加企业的利润，形成和客户共同成长、共同发展的 “双赢”局面。
　　（二）技术建设
　　1.建立、完善多种与客户交流的渠道。物流企业的客户主要是其他行业的企业，为客户提供的服务往往是十分个性化的，这需要销售营销等人员通过各种方式对客户进行了解。除了传统的电话、传真等交流渠道外，还可以通过其他方式做。如可以培训销售人员将客户资料存入笔记本电脑的标准化单据中。然后返回物流企业或通过网络将资料加人企业的数据库中，供其他部门查阅。而且各种信息的统一格式(亦即标准化)正是整合从不同渠道收集来信息的基础。
　　2.企业内部网络的调整。由于采用了CRM，势必造成物流企业前端部门，如销售部、营销部、客服部，对网络通信资源、网络设备等需求的增长。这就要求物流企业要根据企业现有的情况和CRM的预测需求部分的调整或增加网络资源及设备。如数据库服务器、通信服务器、内部网干线的扩容。

【参考文献】
　　[1]朱道立.物流和供应链管理[M].北京：复旦大学出版社，2001.