一、物流人才需要掌握的求生技能
物流人员应具备以下一些能力：
(1)对于现代综合物流的新的理念和运作模式有突破传统的认识由此能进一步发展对物流的认识提出新的物流运作的模式。
(2)对于物流的各个环节的业务具有同等的认知。未来从事物流业的人才往往现在从事的是物流业中的某一个环节的业务例如航运、仓储、公路运输、铁路运输、货物包装、信息管理等等。但是一个物流业务人员应该将其知识延伸到物流的其它领域逐步建立其物流系统的概念能统筹考虑整个物流运作的安排。
(3)对于计算机网络技术有较深刻的理解并能在业务中对物流信息管理的计算机网络系统提出需求。
(4)对于物流各个环节的物流实现的有关技术有一定的知识能够合理使用和调配这些设施和设备。
物流的专门人才除了要具有上述的专业知识和技术以外还需要有以下一些能力：
(1)由于物流业务落后物流人才需要具有前瞻性即不受现有的机构、制度和一些作法的约束。特别是物流管理人员必须具有能够创造合理化的物流条件并具有组织年轻人为物流合理化而奋斗的魄力。
(2)物流业务是一项新事物应具备开拓未知领域的先驱者的气概。
(3)因为物流较多地受其它因素的制约必须具有向这些制约因素挑战的精神。
(4)为构筑最好的物流系统所应具有的的系统思考(总体思考)的能力。
(5)为使物流适应已经或将要变化的环境包括物流领导在内的全体人员必须有从战略高度考虑问题的素养。
(6)鉴于信息技术在物流中的核心地位从事物流管理的人员应具备构筑信息系统的能力。
(7)物流工作人员主要是和"物"打交道很容易见物不见人。但处理"物"的是人应该具有尊重人的精神。
配送是按用户的订货要求在物流据点进行分货、配货工作并将配好之货送交收货人的活动。它是流通加工、整理、拣选、分类、配货、装配、运送等一系列活动的集合。通过配送才能最终使物流活动得以实现而且配送活动增加了产品价值它还有助于提高企业的竞争力。但完成配送活动是需要付出代价的即需配送成本。对配送的管理就是在配送的目标即满足一定的顾客服务水平与配送成本之间寻求平衡：在一定的配送成本下尽量提高顾客服务水平或在一定的顾客服务水平下使配送成本最小。本文着重介绍在一定的顾客服务水平下使配送成本最小的五种策略。
二、如何能够降低配送成本的五种策略
1. 混合策略。混合策略是指配送业务一部分由企业自身完成。这种策略的基本思想是尽管采用纯策略（即配送活动要么全部由企业自身完成要么完全外包给第三方物流完成）易形成一定的规模经济并使管理简化但由于产品品种多变、规格不一、销量不等等情况采用纯策略的配送方式超出一定程度不仅不能取得规模效益反而还会造成规模不经济。而采用混合策略合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方物流完成的配送能使配送成本最低。例如美国一家干货生产企业为满足遍及全美的1000家连锁店的配送需要建造了6座仓库并拥有自己的车队。随着经营的发展企业决定扩大配送系统计划在芝加哥投资7000万美元再建一座新仓库并配以新型的物料处理系统。该计划提交董事会讨论时却发现这样不仅成本较高而且就算仓库建起来也还是满足不了需要。于是企业把目光投向租赁公共仓库结果发现如果企业在附近租用公共仓库增加一些必要的设备再加上原有的仓储设施企业所需的仓储空间就足够了但总投资只需20万元的设备购置费10万元的外包运费加上租金也远没有700万元之多。
2. 差异化策略。差异化策略的指导思想是：产品特征不同顾客服务水平也不同。
当企业拥有多种产品线时不能对所有产品都按同一标准的顾客服务水平来配送而应按产品的特点、销售水平来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的储存地点忽视产品的差异性会增加不必要的配送成本。例如一家生产化学品添加剂的公司为降低成本按各种产品的销售量比重进行分类：A类产品的销售量占总销售量的70%以上B类产品占20%左右C类产品则为10%左右。对A类产品公司在各销售网点都备有库存B类产品只在地区分销中心备有库存而在各销售网点不备有库存C类产品连地区分销中心都不设库存仅在工厂的仓库才有存货。经过一段时间的运行事实证明这种方法是成功的企业总的配送成本下降了20%之多。
3.合并策略。合并策略包含两个层次一是配送方法上的合并；另一个则是共同配送。
配送方法上的合并。企业在安排车辆完成配送任务时充分利用车辆的容积和载重量做到满载满装是降低成本的重要途径。由于产品品种繁多不仅包装形态、储运性能不一在容重方面也往往相差甚远。一车上如果只装容重大的货物往往是达到了载重量但容积空余很多；只装容重小的货物则相反看起来车装得满实际上并未达到车辆载重量。这两种情况实际上都造成了浪费。实行合理的轻重配装、容积大小不同的货物搭配装车就可以不但在载重方面达到满载而且也充分利用车辆的有效容积取得最优效果。最好是借助电脑计算货物配车的最优解。
共同配送。共同配送是一种产权层次上的共享也称集中协作配送。它是几个企业联合集小量为大量共同利用同一配送设施的配送方式其标准运作形式是：在中心机构的统一指挥和调度下各配送主体以经营活动（或以资产为纽带）联合行动在较大的地域内协调运作共同对某一个或某几个客户提供系列化的配送服务。这种配送有两种情况：一是中小生产、零售企业之间分工合作实行共同配送即同一行业或在同一地区的中小型生产、零售企业单独进行配送的运输量少、效率低的情况下进行联合配送不仅可减少企业的配送费用配送能力得到互补而且有利于缓和城市交通拥挤提高配送车辆的利用率；第二种是几个中小型配送中心之间的联合针对某一地区的用户由于各配送中心所配物资数量少、车辆利用率低等原因几个配送中心将用户所需物资集中起来共同配送。
4.延迟策略。传统的配送计划安排中大多数的库存是按照对未来市场需求的预测量设置的这样就存在着预测风险当预测量与实际需求量不符时就出现库存过多或过少的情况从而增加配送成本。延迟策略的基本思想就是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定。一旦接到订单就要快速反应因此采用延迟策略的一个基本前提是信息传递要非常快。一般说来实施延迟策略的企业应具备以下几个基本条件：
① 产品特征：模块化程度高产品价值密度大有特定的外形产品特征易于表述定制后可改变产品的容积或重量；
② 生产技术特征：模块化产品设计、设备智能化程度高、定制工艺与基本工艺差别不大；
③ 市场特征：产品生命周期短、销售波动性大、价格竞争激烈、市场变化大、产品的提前期短。
实施延迟策略常采用两种方式：生产延迟（或称形成延迟）和物流延迟（或称时间延迟）而配送中往往存在着加工活动所以实施配送延迟策略既可采用形成延迟方式也可采用时间延迟方式。具体操作时常常发生在诸如贴标签（形成延迟）、包装（形成延迟）、装配（形成延迟）和发送（时间延迟）等领域。美国一家生产金枪鱼罐头的企业就通过采用延迟策略改变配送方式降低了库存水平。历史上这家企业为提高市场占有率曾针对不同的市场设计了几种标签产品生产出来后运到各地的分销仓库储存起来。由于顾客偏好不一几种品牌的同一产品经常出现某种品牌的畅销而缺货而另一些品牌却滞销压仓。为了解这个问题该企业改变以往的做法在产品出厂时都不贴标签就运到各分销中心储存当接到各销售网点的具体订货要求后才按各网点指定的品牌标志贴上相应的标签这样就有效地解决了此缺彼涨的矛盾从而降低了库存。
5.标准化策略。标准化策略就是尽量减少因品种多变而导致附加配送成本尽可能多地采用标准零部件、模块化产品。如服装制造商按统一规格生产服装直到顾客购买时才按顾客的身材调整尺寸大小。采用标准化策略要求厂家从产品设计开始就要站在消费者的立场去考虑怎样节省配送成本而不要等到产品定型生产出来了才考虑采用什么技巧降低配送成本。 三、联合库存管理能为企业带来什么？
随着互联网、ERP、电子商务等信息技术在企业中的应用企业的竞争模式发生了根本变化21世纪市场竞争已由单个企业之间的竞争演变为供应链之间的竞争。供应链上各个环节的企业通过信息技术可以实现信息和资源的共享和相互渗透达到优势互补的目的
从而能更有效地向市场提供产品和服务、增强市场竞争实力。对于一个制造型的企业而言如何设置和维持一个合理的库存水平以平衡存货不足带来的短缺风险和损失、以及库存过多所增加仓储成本和资金成本则成为一个企业必须解决的问题。很多企业在日常的运作和管理中提出了许多库存管理的技术和方法而近年以来在企业中比较切实有效的一种库存管理方法就是?D?D联合库存管理(Jointly Managed InventoryJMI)。
一、主要的库存管理技术
20世纪90年代国外出现了一系列先进的供应链库存管理技术如：AFR(合计预测与补给Aggregate Forecasting and Replenishment)、VMI(供应商管理库存Vendor Managed InventorVMI)、JMI以及CPFR(合作计划、预测与补给Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)等.
AFR是一种比较传统的供应链库存管理方法它要求客户主导其分销中心及库存的管理是商业贸易伙伴交互作用中应用最广泛的方法用于预测的核心数据主要来自于销售历史数据 AFR缺乏集成的供应链计划可能会导致高库存或低定单满足率。VMI则要求供应商来参与管理客户的库存供应商拥有和管理库存下游企业只需要帮助供应商制定计划从而下游企业实现零库存供应商的库存也大幅度减小。VMI方法可以避免AFR的一些问题虽然有诸多优点但却缺乏系统集成、对供应商依存度较高等问题。
JMI则要求双方都参与到库存的计划和管理中去供需双方在共享库存信息的基础上以消费者为中心共同制定统一的生产计划与销售计划将计划下达到各制造单元和销售单元执行。JMI可以看作是VMI的进一步发展与深化通过共享库存信息联合制定统一的计划加强相互间的信息交换与协调有利于改善供应链的运作效率增强企业间的合作关系。JMI在每个企业内增加了计划执行的集成并可以在消费者服务水平、库存风险和成本管理方面取得显著的效果。
二、一般库存管理中存在的问题
在一般的企业库存管理中普遍存在库存量过高以及整个供应链中需求变异放大的问题(即“牛鞭效应”)。
为了保障企业的准时生产很多企业都存在库存量过高的问题造成这种现象的主要原因在于：
销售预测不准确是影响库存居高不下的主要原因。公众爱好具有易变性很多因素都会引起不规则的购买倾向从而导致一般用户和分销商需求也具有很大的不确定性。加之与下游企业的信息沟通不流畅等等都增加了销售预测的难度。
货策略的失误和及时控制的能力较差。这种不确定来自订购部门本身。牵涉到是否有合理的订货策略对上下游企业的供给及需求等信息是否了解准确及时等。
订货周期的不稳定。这主要取决于自己的供货渠道是否单一以及供应商的表现水平是否令人满意。
没有有效地与各个部门沟通使得库存、在途货物以及需求等基本信息发生偏差。
在供应链中每个企业都会向其上游订货一般情况下销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次而是在考虑库存和运输费用的基础上在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率降低成本和规避断货风险销售商往往按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物或者为备不时之需往往会人为提高订货量。这样定货量的层层放大有可能导致最终的供应商所得到的订单需求是用户的实际需求的几倍甚至几十倍。这给各个企业在库存管理以及生产方面都带来了极大的负面效应。我们称这种现象为“牛鞭效应”。导致需求变异放大即“牛鞭效应”的原因比较复杂涉及到库存管理方面的主要原因在于：企业之间的信息不对称、提前期的问题以及库存失衡的问题。
企业之间的信息不对称。由于缺少信息交流和共享企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力只好自行多储货物。同时供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨只能各自持有高额库存这会导致并加剧牛鞭效应；
提前期。需求的变动随提前期的增长而增大且提前期越长需求变动引起的订货量就越大企业由于对交货的准确时间心中无数往往希望对交货日期留有一定的余地因而持有较长的提前期因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应；
库存失衡。传统的销售一般是由供应商将商品送交销售商其库存责任仍然归供应商待销售完成后再进行结算但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权因而加剧了订货需求加大导致了牛鞭效应。
三、JMI能够给企业库存管理所带来的优势
(1)信息优势。信息是企业的一项重要资源而缺乏信息沟通也是上述库存管理中出现问题的主要原因。JMI通过在上下游企业之间建立起一种战略性的合作伙伴关系实现了企业间库存管理上的信息共享。这样既保证供应链上游企业可以通过下游企业及时准确地获得市场需求信息又可以使各个企业的一切活动都围绕着顾客需求的变化而开展。
(2)成本优势。 JMI实现了从分销商到制造商到供应商之间在库存管理方面的一体化可以让三方都能够实现准时采购(即：在恰当的时间、恰当的地点以恰当的数量和质量采购恰当的物品)。准时采购不仅可以减少库存还可以加快库存周转缩短定货和交货提前期从而降低企业的采购成本。
(3)物流优势。在传统的库存管理中存在着各自为政的弊端上下游企业之间都是各自管理自己的库存这就不可避免地会出现需求预测扭曲现象产生的“牛鞭效应”极大的降低了企业的运作效率并增加了企业的成本。JMI则打破了传统的各自为政的库存管理局面体现了供应链的一体化管理思想。JMI强调各方的同时参与共同制定库存计划共同分担风险能够有效的消除库存过高以及“牛鞭效应”。
(4)战略联盟的优势。JMI的实施是以各方的充分信任与合作为基础展开的JMI要想顺利有效运行对于分销商、制造商和供应商而言缺一不可大家都是站在同一条船上。因此JMI的有效实施既加强了企业间的联系与合作又保证了这种独特的由库存管理而带来的企业间的合作模式不会轻易地被竞争者模仿为企业带来竞争优势。
四、结束语
综上所述,JMI(联合库存管理)是融合了诸多先进管理思想的一种新型的企业库存管理模式。JMI能够适合新形势下企业库存管理的需要,能够比较有效的克服库存管理中的库存过高以及“牛鞭效应”的问题从而降低成本提高企业效益。可以预测：随着中国制造分销企业的不断发展壮大、市场及其管理的规范、供应链管理和电子商务的深入发展JMI技术在企业的库存管理方面会得到广泛应用推动中国企业的发展为企业和客户带来更多的价值。...
