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原本，他卸完南京运往萧山的货物，返回南京的路可能是空程，如今，不但油费、高速费有了着落，还可以小赚一笔。而此时，扎营在物流基地一栋楼中的某物流企业账单上，又多出了一笔成功匹配司机和货源的生意。
这是传化萧山的物流基地，运营5年。每天，会有众多的司机出现在这里，开着空车，有些甚至拖家带口。他们在这里休息、消费、寻找货源。
而420多家大大小小的物流企业亦驻扎在这里，它们有些甚至不是第三方物流企业，只是单纯提供货源消息，连自己的车队都没有的个人。然而，很多当初一年才几万、几十万交易额的小物流企业，如今很多发展到了几千万业务规模，譬如其中的佼佼者永良物流。
而在传化物流基地上，2007年的营业交易额是30.9亿。
第四方的增值空间
传化把这种基地模式称之为“公路港”，和空港、海港类似，传化亦是提供物流基地，然后在提供一系列增值服务，匹配物流需求，相当于物流平台整合运营商的角色。但相比空港、海港，公路运输成本低，公路港投入大，回收相对较慢，且盈利模式不清晰，之前鲜有民营企业涉足。
如果换个时髦点的说法，便是“第四方物流”，这是1998年美国埃森哲咨询公司率先提出的概念。
传统意义上，所谓第一方物流是指生产企业自身做仓储、货运；第二方物流是指生产企业聘请车队、仓库来做仓储、货运，属于功能性的服务；第三方物流则是为整个供应链提供整体管理服务。而随着供应链的全球化、复杂化，互联网兴起带来的信息透明化，市场需求个性化等，第四方物流应运而生。
埃森哲咨询公司“第四方物流”是这样定义的：一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案。
但显然，传化提供的“第四方物流”基地方式，还不能成为埃森哲定义的标本案例，它似乎更富于一点本土的智慧和弹性，且还在不断的探究成长中。
这更像是一个物流行业“长尾”企业——中小型物流企业、个体司机、小车队的集散地。只不过，原来各地都有停车场，有自发形成的小物流市场，有举着牌子找司机的小物流企业，现在传化在信息化的基础上，形成了一个基地全套的服务。
麻雀虽小，五脏俱全
在这个物流基地，有着交易大厅、仓库、停车场、办公楼(传化自己和物流企业的)，亦有着邮政局、银行、饭店、宾馆、超市等等。饭店等配套服务全部外包给第三方，加上物流企业、仓库等的租金，这占了传化物流基地营收的约40%。
这让物流基地看起来有点“商业地产”的味道。现在，传化正努力让租金这个硬性服务的收入占总收入比率降低，而增加更多的软性增值服务。
譬如，2007年7月开始使用的“诚信交易系统”，让这个传统的实业基地进一步和IT架构来了次“亲密接触”，进而思考是否可以自建物流信息商务网。当年底，这个信息系统就办理了客户卡1670余张，办理车辆会员卡2.2万余张。每一位司机一年的会员费是50元。
物流市场一直存在着骗货、逃单等现象，但监管很难。现在，每个进入传化物流基地的司机都会有一张诚信会员卡，含有司机的身份证、驾驶证、行驶证信息，并且与物流企业、货主企业、公安机关都联网。
直观地看，每个司机每次顺利完成运输后，都会得到一个诚信评比，类似淘宝的小红心。这在某种程度减轻了货主企业和物流公司的风险。
在这个系统中，物流企业和司机在电脑终端，或传化的信息服务处输入各自的货物、车吨、时间等信息后，亦可以完成自动匹配。
零单快运中心则让不同物流企业间的小额货物可以拼车共行，减少成本和司机的空载量。
而代小型物流企业记帐、代购电脑、进行维修服务，部分冷僻地设立精品专线，供二、三个物流企业单独运营从而收取部分费用……这些，都是传化基地一次次加载的增值服务。
如今，很多浙江的企业使用这里的物流基地，譬如哇哈哈，便在这里联合了十家的物流公司。
2008年，传化萧山物流基地预计盈利能达到3500万，这个数字在2007年是2000余万。
连锁复制
虽然投资大，但平稳而长期的回收前景，诱惑传化开始一次次的“复制”——把物流基地亦开成连锁的。
《2008年中国物流行业分析及投资咨询报告》显示，2006年，我国物流总额已达到59.7亿，2007年一季度，全国社会物流总额15.6万亿元，同比增长23.8%(按现价折算)，而之前一直以近20%的速度增长着，这无疑是个庞大的市场。
2007年，江苏传化物流基地成了第一个复制的样本。
如今，分别投资近10亿的江苏传化物流基地、成都传化物流基地，计划将在今年底陆续投入使用。江苏传化物流基地根据地域特性，还配套了公水联运中心。
成都传化物流基地则面临着绝好的机会：承接了成都公路货运市场70%以上交易量的成都城北40多家传统货运市场内的2000余家第三方物流企业，正在忧虑搬到哪里去。根据成都市政规划，即将于今年10月启动的川陕路改造工程，使沿线所有停车场必须搬迁走。这意味着，这些第三方物流企业都可能成为成都传化物流基地的客户。
再辐射开去，北京基地、郑州基地、长沙基地等都在计划中。
原有的司机、物流企业、货主企业的数据库，亦可以帮助这些基地在短时间内规模化运作。
在传化集团的战略目标体系中，2010年的物流产业利润将达到3亿，约占到总利润额的25%。
但连锁和规模化的美好面纱背后，或许依然有很多潜在的问题。
譬如，浙江繁荣的制造型经济支撑了众多大大小小的物流企业，形成一个物流的大长尾，但这样的长尾，是否在其它几个城市，亦如是呢？
另一方面，虽然以扶持物流产业、减缓公路交通压力等良好形象出现在当地政府面前，可以获得一定的税收优惠和减免，同时优先获得政策性银行的贷款，但投资大，回收期长，大规模的复制对传化资金的压力无疑还是巨大的。
对于这家传统的大公司来说，穿越“达尔文之海”，或许才迈出第一步
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